Entrevista a Rodrigo Martín Castaño

El mayor activo de cualquier organización son las personas que forman parte del mismo y ello ocurre también en el sector público y por tanto en las Entidades Locales. Es por ello que es muy importante cuidarlos y actuar para conseguir obtener de ellos su mejor versión, pues qué duda cabe, implicará una mejora en la prestación de los servicios públicos. Pero es que, además, las administraciones locales se hallan en pleno proceso de transformación, obligadas por múltiples factores internos y externos, en el que el centro deben ser las personas de la organización con a su vez condiciones de trabajo complejas, ajenas al propio empleado público, pero que les afecta enormemente. En este contexto y como experto en la materia, te pregunto, ¿Qué necesitan tener los empleados públicos locales para ofrecer una mayor capacidad de respuesta en entornos líquidos donde las fronteras de los puestos de trabajo se difuminan?

En estos días ha tenido lugar un congreso de innovación pública en Valencia en el que las personas empleadas públicas han sido uno de los tres ejes fundamentales. En este foro, algunos de los menos ortodoxos, hemos manifestado que las estructuras en las que trabajamos hoy ya no funcionan en el contexto actual que tú has descrito perfectamente. Tanto es así que se ha escuchado la frase de “hay que dejar de hacer RPTs (relaciones de puestos de trabajo) porque han cumplido su ciclo de vida como instrumento de ordenación y ahora son más un obstáculo para la gestión de personas”. Hemos hablado de construir, con ayuda de la inteligencia artificial y el análisis de datos, mapas de roles y áreas funcionales, donde lo importante son las competencias de la persona y su capacidad de aportar valor. Ya no habrá un corsé que impida que la persona suba, baje o se mueva horizontalmente en la organización si es necesario, mediante procedimientos ágiles y retribuciones flexibles. Esto es así porque sabemos que la mayor capacidad de respuesta de las personas empleadas públicas se consigue con entornos de trabajo y sistemas organizativos que les den un propósito claro, autonomía y recursos suficientes para decidir cómo lograrlo y tener participación en la toma de decisiones. Según Francisco Rábano “Proporcionar autonomía al trabajador es confiar en su sensatez y competencia, de modo que este sienta que tiene libertad de decisión a la hora de escoger qué ha de hacer, cómo y cuándo.” Este principio de autonomía es fundamental para crear un entorno en el que los trabajadores se sientan valorados y responsables de sus tareas, lo cual puede traducirse en una mayor productividad y satisfacción laboral. También dentro de los parámetros del objetivo del equipo, este debe tener la máxima autonomía para la toma de decisiones, sigue diciendo Francisco Rábano “Cuando la gente se siente segura, combina su talento y sus habilidades para trabajar con tenacidad para enfrentarse a los peligros y aprovechar las oportunidades que se les presentan”.

Ante esta situación de exceso de demanda de servicios y más compleja, reducción de plantillas, mayor exigencia en las rendiciones de cuentas y normativas etc, Las personas responsables de esos servicios deben poner todos los medios a su alcance para obtener el máximo rendimiento y optimización de las personas que integran la plantilla de la Administración Local. Aquí es donde la gestión de equipos de alto rendimiento toma un protagonismo especial. ¿Cómo definirías pues un equipo de alto rendimiento y cómo implantarlo en una Entidad Local?

Un equipo de alto rendimiento es un equipo que obtiene mejores resultados de una forma sostenida porque ha logrado un nivel de compromiso, confianza y colaboración entre sus miembros que trasciende los límites del propio equipo. Buscando una definición más académica adaptada a las entidades locales (basada en una de Kozlowski e Ilgen) sería: “Un equipo de alto rendimiento puede definirse como dos o más personas que interactúan con confianza mutua, se comunican con frecuencia y tienen interdependencias laborales porque poseen un propósito común con el que están comprometidas; tienen diferentes roles y responsabilidades; y están integrados en un sistema organizativo más amplio -y a menudo multinivel (diputaciones, comunidad autónoma o Europa)- que les delimita y vincula con el contexto y con el entorno, y desde el cual se les demandan los objetivos que tienen que cumplir.”

Implantar este tipo de equipos no es fácil en nuestras actuales Entidades Locales, pues los principios de jerarquía y órgano competente están muy arraigados, pero no es imposible por dos razones: la primera es que la complejidad de los retos actuales hacen imposible que un solo departamento clásico pueda acometerlos con ciertas garantías de éxito y requieren otros perfiles de personas de otros departamentos y la segunda es que las nuevas generaciones que están ingresando ya han obtenido sus diplomas en institutos y universidades trabajando en equipo.

Estos dos elementos son condición necesaria pero no suficiente, los equipos de alto rendimiento no surgen espontáneamente, la entidad local debe crear un sistema organizativo, y de incentivos que facilite la labor de los equipos, debe apoyar su funcionamiento mediante formación y expertos en trabajo en equipo, dotándolos de la autonomía y los recursos que necesiten. Así construidos los equipos de trabajo de alto rendimiento se evalúan como equipo y a la vez que rinden cuentas de sus objetivos a la entidad local.

3- Dicho lo anterior, es obvio que la creación de un equipo de alto rendimiento no es tarea fácil, no está exento de dificultades, pero si es algo realizable y deseable, pues los resultados son altamente beneficiosos, tanto para el empleado como para la organización y el servicio público que se presta, produciéndose un importante impacto en las políticas públicas que nuestra ciudadanía necesita. ¿Qué beneficios tiene trabajar en un equipo de alto rendimiento y cuáles son los obstáculos más relevantes que tiene su implantación y desarrollo?

La Entidad Local que apueste por el trabajo en equipo y lo haga decididamente logrará resultados tangibles que superarán a los de los sistemas de trabajo anteriores, lo harán en menos tiempo y con un alto grado de satisfacción del personal de la organización, que habrá sido parte activa en el proceso. Con el trabajo en equipo implantado se podrán acometer políticas públicas más complejas en las que se habrá dado participación de todos los grupos de interés. Los obstáculos más importantes serán: las resistencias de las personas para mantener su poder en la toma de decisiones y la asignación de recursos, incluidas personas del propio gobierno u órganos directivos que le han hecho el encargo al equipo, es por ello que los equipos de trabajo tienen que tener un liderazgo sólido que responda a esas resistencias.

También la elección de los miembros del equipo es clave, la estructuración individual, contar con personas expertas no garantiza que todas ellas estén dispuestas a trabajar en equipo y confiar en el resto de miembros. Hay una frase que lo define muy bien de Daniel Coyle “Las políticas de tolerancia cero con los genios iracundos (o personas con comportamientos tóxicos)”. Es preferible contar en el equipo con personas aparentemente menos brillantes pero que darán lo mejor de sí en un entorno de trabajo donde primen la confianza y la comunicación.

4- Una vez implantado el equipo de alto rendimiento, hay que ponerlo en marcha para que dé su fruto. Mi pregunta seria pues, ¿qué fases de desarrollo tiene un equipo de alto rendimiento? ¿Cómo evaluar el sistema implantado, el funcionamiento del equipo y de cada una de las personas que lo componen?

Un equipo de trabajo de alto rendimiento no nace siéndolo, evoluciona desde un grupo de trabajo de personas individuales con unos objetivos que van alcanzando un sentimiento de pertenencia al grupo y de cohesión muy marcado. Además, entre los componentes del equipo las relaciones se van basando en confianza y el respeto, la comunicación cada vez es más abierta, la toma de decisiones es compartida y consensuada, y la capacidad del equipo para resolver problemas, así como la flexibilidad de los miembros para realizar diversas funciones cada vez es más elevada. Es importante que haya facilitadores de este proceso de evolución, miembros del equipo con experiencia o externos, porque puede haber retrocesos o crisis que es necesario superar.

Dada la naturaleza orientada a procesos del funcionamiento de los equipos, la evaluación de los resultados, la efectividad o el rendimiento de un equipo más obvia es medir el output o el outcome del proceso o proyecto objetivo del equipo, no obstante, en ocasiones esta medición no es tan sencilla. Por ello es muy importante que el equipo cuente desde el inicio con una definición clara de lo que se quiere obtener: el porqué del equipo, los indicadores cuantitativos y cualitativos que permitirán verificar el grado de cumplimiento de los objetivos, y, además, actualizarlos permanentemente en los instrumentos previstos en el sistema organizativo de cada equipo. El funcionamiento de los equipos debe ser monitorizado también a nivel interno midiendo la satisfacción de los miembros del equipo, los recursos disponibles, etc. para asegurar que los obstáculos no ponen en riesgo el equipo y, en particular en las Entidades Locales, evaluar la satisfacción de los miembros del equipo de gobierno que han sido los promotores del equipo también es clave para su continuidad.

5- Por último y agradeciendo tu colaboración, en dar a conocer un poco más esta materia de importancia significativa en mejora de la organización y funcionamiento de las Entidades Locales y de los servicios públicos que presta, nos gustaría que nos dieses tu opinión sobre la formación, publicaciones, documentación e investigación, en materia de gestión de recursos humanos en las Entidades Locales, que realiza el CEMCI y su papel en apoyo de las Entidades Locales. Muchas gracias.

En mi opinión el CEMCI es un referente nacional en materia de formación e investigación en el mundo local, sus programas dan respuesta a las necesidades reales de capacitación de las personas que trabajamos en los ayuntamientos y diputaciones. Su master en dirección pública local con tres niveles y en modalidad online se adapta perfectamente a las personas empleadas públicas, los premios que conceden cada dos años a las buenas prácticas y a la investigación suponen una motivación extra para aquellas personas que sin la obligatoriedad de pertenecer a una universidad nos gusta expandir el conocimiento de nuestras disciplinas y todo ello con el soporte del centro de documentación y la revista que nos mantiene al día de las novedades. Los que nos dedicamos a la gestión de personas, y tenemos que asegurarnos de contar con las personas más formadas, el plan de formación del CEMCI es sin duda un apoyo fundamental