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CÓMO GANAR LA GUERRA POR EL TALENTO CON LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS
DE VICENTE Y NAVARRO, JOSÉ
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 171/2003, pág. 34 a 38
1. LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS, UN CONJUNTO INTEGRADO DE OFERTAS.
COMO GESTIONAR EL CAPITAL HUMANO DEL 2010
ECHEVERRIA, MENTXU
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 160/2002, pág. 37
COMO GESTIONAR LA RETRIBUCION EN UN ENTORNO DE BAJA INFLACION
ARRAIZ, JOSE IGNACIO;JONES, CLARE
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 108/1998, pág. 52
1. Mirando al futuro. 2. Análisis por puestos. a) Director general/consejero delegado. b) Director de Recursos Humanos. c) Técnico de recursos humanos.
COMO INTEGRAR INTERNET EN LAS POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
PEREZ GIANNOPOULOS, TAMA
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 134/2000, pág. 70
1. Internet como factor estratégico. 2. Algunosejemplos. 3. Principales dificultades. 4. Conclusiones.
CÓMO LLEGAR A LA FLEXIBILIDAD LABORAL A TRAVÉS DE LA EFECTIVIDAD
SERRALDE, ALEJANDRO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 170/2003, pág. 78 a 80
I. EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD. II. UNA ESTRATEGIA DE CONSULTORÍA PARA UN NUEVO ACUERDO. III. PREMISAS DE UNA NUEVA CULTURA LABORAL.
CÓMO MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DEL COACHING
CUBEIRO, JUAN CARLOS
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 183/2004, pág. 14
DIEZ VARIABLES A TENER EN CUENTA. 1. MAYOR SEA EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD DEL EJECUTIVO QUE RECIBE COACHING. 2. MÁS CLARIFICADA ESTÉ LA ESTRATEGIA. 3. MEJOR DEFINIDA ESTÉ LA "PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE". 4. MÁS SE PRACTIQUE EL "COACHING DE EQUIPO". 5. MÁS SE COMPARTA EN LA EMPRESA CIERTA CULTURA DE COACHING....
DIEZ VARIABLES A TENER EN CUENTA. 1. MAYOR SEA EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD DEL EJECUTIVO QUE RECIBE COACHING. 2. MÁS CLARIFICADA ESTÉ LA ESTRATEGIA. 3. MEJOR DEFINIDA ESTÉ LA "PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE". 4. MÁS SE PRACTIQUE EL "COACHING DE EQUIPO". 5. MÁS SE COMPARTA EN LA EMPRESA CIERTA CULTURA DE COACHING. 6. MAYOR "MASA CRÍTICA" EXISTA ENTRE QUIENES SE APUNTAN AL COACHING. 7. MEJOR CONECTE EL PLAN CON LAS AUTÉNTICAS AMBICIONES PERSONALES. 8. MÁS AMPLIA SEA LA OPINIÓN DE QUIENES LE RODEAN. 9. MEJOR SE APALANQUEN LOS OBJETIVOS SOBRE LAS FORTALEZAS Y LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA. 10. MAYOR EQUILIBRIO HAYA ENTRE EL FLUIR, INFLUIR Y CONFLUIR.
COMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DIRECTIVO: UNA EXPERIENCIA EN FASA RENAULT
RODRIGUEZ, LUIS ESTEBAN;SANCHEZ DE DIOS, LORENZO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 94/1996, pág. 22
1. Los objetivos. 2. Bases metodológicas del programa. 3. Desarrollo del programa de mejora del desempeño directivo. 4. Los resultados.
COMO OPTIMIZAR LA INTEGRACION DE UN NUEVO EMPLEADO
MOTTARD, ERIC
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 160/2002, pág. 52
1. La orientación formal. 2. La orientación presonalizada. 3. Otros consejos.
COMO REDUCIR LOS RIESGOS AL TRABAJAR CON PRODUCTOS QUIMICOS
MANSO LASO, JAVIER
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 125/1999, pág. 84
COMO REVALORIZAR A LOS EMPLEADOS A TRAVES DEL MENTORING
MURRAY, MARGO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 147/2001, pág. 66
1. Antecedentes del concepto de mentoring. 2. Mitoy realidad. 3. ¿Cuales son las mejores prácticas?. 4. ¿Porqué desarrollar el mentoring en los momentos dificiles?. 5.¿Qué habilidades se prestan a la maestria?. 6. Resultados.7. Conclusión.
COMO TRIUNFAR EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
BRETTEVILLE, ALEXIS DE
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 149/2001, pág. 44
1. Planificación y preparación. 2. El momentocrucial. 3. Queda prohibido... 4. Preguntas quedesconciertan. 5. Claves del éxito.
COMPARTIR CONOCIMIENTOS: EL EXITO EN LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL
FERNANDEZ LOPEZ, JAVIER
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 135/2000, pág. 122
1. La mejora de procesos: las comunidades depráctica. 2. ¿Qué aportan las comunidades de práctica?. 3.Características de las comunidades de práctica. 4.Recomendaciones prácticas para establecer comunidades depráctica. 5. Conclusión.
COMPENSACION TOTAL: ¿COMO INTEGRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS EN UN PROCESO DE CAMBIO?.
GOMEZ, YOLANDA;GUTIERREZ, YOLANDA
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 122/1999, pág. 78
1. ¿Por qué resulta tan difícil este cambio?. 2. ¿Qué me facilitan las técnicas de Organizational Research?.
COMPENSACION TOTAL: UNA VISION EFICIENTE DE LA RETRIBUCION
DELGADO PLANAS, CARLOS
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 164/2003, pág. 58
1. La caja de herramientas. 2. Superar la "miopía" retributiva. 3. Conclusiones.
ALVARIÑO, SYLVIA M.
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 113/1998, pág. 92
COMPENSACION TOTAL. PAGAR POR COMPETENCIAS: PREPARADOS, LISTOS..., ¡YA!.
GOMEZ, YOLANDA;GUTIERREZ, YOLANDA
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 121/1999, pág. 72
1. Estructura salarial y competencias. 2. Evolución salarial y competencias. 3. Retribución variable y competencias.
CUBEIRO, JUAN CARLOS;FERNANDEZ, GUADALUPE
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 111/1998, pág. 48
DE MARIANO, RICARDO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 102/1997, pág. 12
1. El estudio de los triángulos de competencias. 2. 2. Conclusiones.
COMPETENCIAS: ¿QUE HAY DE NUEVO?
SANTOS FERNANDEZ, GUILLERMO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 149/2001, pág. 90
1. ¿De qué hablamos cuando decimos "competencias"?.2. Hoy, ¿cómo se definen las competencias?. 3. Hoy ¿Cómo seutilizan las competencias?. 4. ¿Se obtienen resultadostangibles?.
COMUNICACIÓN INTERNA Y CREACIÓN DE VALOR. ¿QUIÉN GESTIONA LA COMUNICACIÓN?
URIZ, JAVIER
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 168/2003, pág. 18 a 19
TESIS 9: LA GESTIÓN DE LA EMPRESA MENTAL CORRESPONDE A UN "EQUIPO DE COMUNICACIÓN" TRANSVERSAL Y NO VINCULADO A LAS ESTRUCTURAS FORMALES CLÁSICAS. TESIS 10: LA CREACIÓN, A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN, DE UNA "SOCIEDAD HUMANA" ALTAMENTE GENERADORA DE VALOR ES UNA RESPONSABILIDAD IRRENUNCIABLE DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN...
TESIS 9: LA GESTIÓN DE LA EMPRESA MENTAL CORRESPONDE A UN "EQUIPO DE COMUNICACIÓN" TRANSVERSAL Y NO VINCULADO A LAS ESTRUCTURAS FORMALES CLÁSICAS. TESIS 10: LA CREACIÓN, A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN, DE UNA "SOCIEDAD HUMANA" ALTAMENTE GENERADORA DE VALOR ES UNA RESPONSABILIDAD IRRENUNCIABLE DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
COMUNICACION: DIEZ REGLAS DE JUEGO
MARTIN, EFREN
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 102/1997, pág. 44
1. Individuo y entorno. 2. Egocentrismo versus altruismo (el yo y el otro). 3. Lejos versus cerca. 4. Opticas diferentes versus óptica común. 5. Sobrecarga versus redundancia. 6. Suposiciones versus verificación. 7. Palabras versus acciones. 8. Actitud negativa versus actitud positiva. 9. Pasado versus futuro. 10. Camarillas versus grupos...
1. Individuo y entorno. 2. Egocentrismo versus altruismo (el yo y el otro). 3. Lejos versus cerca. 4. Opticas diferentes versus óptica común. 5. Sobrecarga versus redundancia. 6. Suposiciones versus verificación. 7. Palabras versus acciones. 8. Actitud negativa versus actitud positiva. 9. Pasado versus futuro. 10. Camarillas versus grupos de desarrollo. 11. Principios versus valores.
COMUNITEL: LA FORMACION COMO ESTRATEGIA PARA LA FIDELIZACION DEL EMPLEADO
SAENZ BLANCO, MARIA TERESA
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 156/2002, pág. 40
1. El departamento de formación. Estructura, presupuesto y medios. 2. Los objetivos de la estrategia de formación. 3. Criterios para detectar necesidades de formación. 4. Tipos de formación y cursos impartidos. 5. Utilización de consultores internos y/o externos. 6. Participación de los sindicatos y convenio colectivo. 7. Valoración...
1. El departamento de formación. Estructura, presupuesto y medios. 2. Los objetivos de la estrategia de formación. 3. Criterios para detectar necesidades de formación. 4. Tipos de formación y cursos impartidos. 5. Utilización de consultores internos y/o externos. 6. Participación de los sindicatos y convenio colectivo. 7. Valoración global de los resultados.
CONCILIACIÓN DE COMPETENCIAS: LA DEFINICIÓN DE PERFILES POSITIVOS Y DE PERFILES CONFLICTIVOS
DE MARIANO, RICARDO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 181/2004, pág. 36
1. LA DEFINICIÓN DE PERFILES POSITIVOS. 2. PERFIL DE ÉXITO A POSTERIORI EN OFICINAS LOCALES DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL. 2.1. LA FUERZA DEL EQUIPO DE REFERENCIA. 2.2. INTERGRUPALIDAD. 2.3. SENTIDO DE LA JUGADA Y DE LA APORTACIÓN. 2.4. PERSONAL O QUE COMPARTE LOS SUYO. 2.5. CONCIENCIA POLÍTICA. 2.6. EMPATÍA Y COMPRENSIÓN. 2.7. SENSIBILIDAD...
1. LA DEFINICIÓN DE PERFILES POSITIVOS. 2. PERFIL DE ÉXITO A POSTERIORI EN OFICINAS LOCALES DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL. 2.1. LA FUERZA DEL EQUIPO DE REFERENCIA. 2.2. INTERGRUPALIDAD. 2.3. SENTIDO DE LA JUGADA Y DE LA APORTACIÓN. 2.4. PERSONAL O QUE COMPARTE LOS SUYO. 2.5. CONCIENCIA POLÍTICA. 2.6. EMPATÍA Y COMPRENSIÓN. 2.7. SENSIBILIDAD POR CADA PERSONA. 2.8. ENFOQUE EN LA ACCIÓN. 2.9. SENCILLEZ DE ACCESO Y DE APRENDIZAJE. 2.10. ANÁLISIS. 2.11. MANEJO DE POSIBILIDADES. 2.12. CARÁCTER Y CALIDAD. 2.13. AYUDA A CRECER. 2.14. DIRECCIONALIDAD. 2.15. VALORAR Y POTENCIAR A OTROS. 2.16. CRISTALIZACIÓN DE PROYECTOS. 2.17. ENFOQUE A RESULTADOS. 2.18. DEDICACIÓN Y ESFUERZO. 3. CONCLUSIONES. 4. LA DEFINICIÓN DE PERFILES CONFLICTIVOS. 5. PERFIL DE ÉXITO CORTOPLACISTA O CONFLICTIVIDAD A POSTERIORI EN OFICINAS LOCALES DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL. 5.1. QUE OTROS DEN LA CARA. 5.2. DESCONEXIÓN. 5.3. MANIPULACIÓN ENGAÑOSA. 5.4. OSCURIDAD SOBRE SÍ MISMO/A. 5.5. MINAR ANTE TERCEROS. 5.6. ENGREIMIENTO. 5.7. AMBICIÓN DESBANCELADA. 5.8. DEFENSIVIDAD. 5.9. VICTIMISMO AGRESIVO. 5.10. AGOBIO. 5.11. AUSENCIAS DE RECONOCIMIENTO Y AYUDA. 5.12. ASPEREZA PERSONAL. 5.13. VISIBILIDAD POLARIZADA. 5.14. DERECHOS POR NIVELES. 5.15. ENCANTAR SERPIENTES. 5.16. DEMANDA. 5.17. CENTRADO/A SÓLO EN SÍ MISMO/A. 5.18. ATAJOS Y TRAMPAS. 6. CONCLUSIONES.
CONCILIACIÓN: TAN DIFÍCIL COMO NECESARIA
CÓRDOBA, ALEJANDRO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 229/2009, pág. 48 a 50
1. Trabajar para vivir. 2. La solución. 3. El éxito finlandés.
CONDEPOLS-DERPROSA. LA PRACTICA DEL FEEDBACK 360º
TORAN, ALFONSO
CAPITAL HUMANO. INTEGRACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS, n.º 164/2003, pág. 22
1. 360º para todos. 2. El esfuerzo de muchos años. 3. Continuidad y seguimiento. 4. Cambio de cultura y excelencia empresarial.
